Rivista Scientifica "The nursing science” Online Contributi
Le funzioni del Coordinatore Infermieristico.
Nuove Prospettive
Barbaro
Antonio
Infermiere,
Azienda Sanitaria Provinciale Reggio Calabria
Corrispondenza:
antoniobarbaro@asprc.it
INTRODUZIONE
Scopo di questa ricerca è di evidenziare il ruolo del coordinatore
infermieristico dalla sua istituzione sino ai nostri giorni e proiettato nel
futuro, con le sue trasformazioni nel tempo, sottolineando l'importanza
delle sue mansioni per l'efficienza delle unità operative del sistema
sanitario. La figura del coordinatore nasce 1925 con il successivo
regolamento attuativo del 1929 nel quale l'infermiere, con un ulteriore
anno aggiuntivo di studi, viene qualificato ed abilitato alle funzioni
direttive (FAD) con una mansione manageriale che prima non aveva,
nasce così la figura del caposala che, all'epoca veniva svolta
esclusivamente da religiose che avevano maggiore controllo della
disciplina e degli aspetti riguardanti il confort alberghiero delle strutture
sanitarie. Solo successivamente con l'istituzione Sistema Sanitario
Nazionale (SSN) con la legge numero 833/78 gli venivano attribuiti i
compiti di controllo e di direzione del personale infermieristico ed
ausiliario subordinato, il prelievo il controllo dei farmaci e dei materiali
in dotazione, il controllo e la distribuzione degli alimenti ai pazienti
ricoverati e la tenuta dell'archivio. Ha compiti di dirigenza ma alla diretta
dipendenza funzionale del primario e dei sanitari del reparto ai sensi del
DPR 128/1969 “Ordinamento interno dei servizi ospedalieri” tuttora
vigente. Molti cambiamenti normativi si sono succeduti fino ad arrivare
al Contratto Collettivo Nazionale Lavoro (CCNL) comparto sanità dove
c'è stato il riconoscimento giuridico ed economico del coordinatore con
una indennità specifica per la funzione di coordinamento
Il management infermieristico può essere definito "l'arte e/o scienza per
ottenere prestazioni per mezzo e da infermieri in gruppi formalmente
organizzati, attraverso l'assunzione continua di decisione sull'assistenza
infermieristica.
Arte in quanto i soggetti esprimono la loro creatività e la loro abilità
individuale; Scienza perché si affida all'osservazione della raccolta dati e
delle analisi delle informazioni raccolte.
Purtroppo, all'evoluzione formativa non è sempre corrisposto un
adeguato riconoscimento della funzione infermieristica
nell'organizzazione del lavoro.
Inoltre, la figura del coordinatore oltre a non avere avuto un sufficiente
riconoscimento contrattuale, ha avuto un periodo di stallo nella
formazione dovuta alla chiusura dal 1994 dei corsi fino all'attivazione del
master in Management e coordinamento nell'anno 2002.
Questi sono stati anni cruciali e di grande cambiamento nell’ambito del
sistema socio-sanitario italiano.
Questo ha creato nei capo sala confusione in quanto legati a un vecchio
modello organizzativo che li vedeva impegnati nel contatto diretto con i
pazienti, si sono visti improvvisamente assorbiti maggiormente da
un'attività gestionale sempre più complicata.
Sarebbe stato più opportuno un diverso percorso formativo, per fornire
loro gli strumenti per gestire il cambiamento organizzativo, anziché
subirlo come talvolta è accaduto.
Questo per meglio motivare e coinvolgere tutto il gruppo infermieristico
nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
La creazione di un gruppo di lavoro composto da infermieri motivati
dedicati agli aspetti clinici di assistenza del paziente avrebbe consentito
al coordinatore di concentrare la propria attenzione sulla gestione dei
processi organizzativi dell’Unità Operativa.
Così facendo il coordinatore potrebbe assumere il ruolo manageriale con
autorevolezza e credibilità ed efficacia. Il coordinatore oggi, oltre ad
essere un manager deve essere anche un leader nell' Unità Operativa a cui
è preposto; egli si occupa delle soluzioni dei problemi, prende decisioni
con capacità di mediazione e anche di deleghe, quando è possibile, al
personale.
Un migliore coordinamento, infatti, si ottiene stimolando la
partecipazione con riunioni e gruppo di lavoro. Oggi le Aziende Sanitarie
hanno bisogno di figure manageriali quali possono essere i coordinatori
infermieristici per attuare quelli che sono gli indirizzi della direzione
generale nell'ottica di un decentramento delle responsabilità.
Pertanto queste figure intermedie sono una risorsa preziosa all'interno
dell'organizzazione per migliorare la funzionalità delle strutture sanitarie
per quanto riguarda l'erogazione dell'assistenza infermieristica e del
raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il coordinatore in pratica si deve
adoperare per migliorare la qualità dei servizi e delle prestazioni e
contestualmente gestire i problemi quotidiani dell'Unità operativa, quali
possono essere la carenza di personale, lungaggini burocratiche, ritardi
negli approvvigionamenti, la gestione del budget assegnato e anche
particolare conflittualità che possono sorgere all'interno delle Equipe.
La Leadershisp
Il termine leadership deriva dal verbo inglese to lead e significa guidare,
condurre, dirigere. La leadership è un fattore molto importante per fare la
differenza quando si lavora in gruppo.
Non è facile essere un leader, non è facile capire quali possono essere le
relazioni tra il comportamento del leader e le conseguenti reazioni dei
suoi seguaci. Nella concezione organizzativa il ruolo del manager1
è di
coordinare i vari sottosistemi di una organizzazione – pianificazione,
produzione, sistema informativo, risorse umane, ricerca e sviluppo
considerando le interazioni fra i fattori interni all'organizzazione ed i
fattori ambientali. Per essere efficace il coordinatore infermieristico deve
contemporaneamente svolgere i ruoli di manager e di leader, unire le
capacità gestionali del manager e le capacità di guida delle persone del
leader.
Essere un leader significa avere la capacità di motivare gli altri a
raggiungere un determinato obiettivo comune e condiviso. Un leader
deve avere empatia, carisma, disponibilità, umiltà, capacità di valorizzare
ogni singolo membro del proprio team, saper comunicare e risolvere i
problemi. Si possono distinguere secondo Goleman 6 tipologie di
leadership, ognuna delle quali corrisponde a una particolare esigenza
aziendale e obiettivo da raggiungere:
1) Stile visionario
Il leader visionario è quello che riesce a creare con i dipendenti un sogno
condiviso e questo può farlo solo un capo carismatico, sicuro di sé e
quindi credibile.
2) Stile democratico
Un leader democratico è quello che è in grado di valorizzare i propri
collaboratori coinvolgendoli nelle decisioni in un contesto di operatività
partecipativa e di responsabilizzazione dei dipendenti. Perché questo
stile risulti efficace è necessaria esperienza e un buon affiatamento dello
staff che è possibile creare se il leader è un abile comunicatore.
3) Stile esigente
_________________________
1 Maria Luisa Palma, Il ruolo del Coordinatore infermieristico nel lavoro in team, 2016
Il leader esigente è una persona determinata, che ama il successo e di
conseguenza pretende molto dai suoi collaboratori. E’ uno stile talvolta
rischioso, perché potrebbe alterare le dinamiche del gruppo di lavoro e la
strategia migliore per evitare questo è di mettersi in gioco in prima
persona nelle situazioni critiche.
4) Stile coach
Il leader coach è quello che riesce a collegare gli obiettivi dell'azienda ai
bisogni del lavoratore, in pratica è quello che riesce a valorizzare le
potenzialità di ogni singolo membro del gruppo in funzione del
raggiungimento degli obiettivi aziendali. Perché questo si possa
realizzare è necessario che ci siano dei lavoratori motivati con spirito di
iniziativa e con il desiderio di migliorarsi professionalmente anche in
questo stile è importante la credibilità del capo coordinatore e l'empatia
che riesce a creare con gli altri.
5) Armonizzatore/affiliatore
Lo stile armonizzatore è quello che riesce a creare armonia nel gruppo di
lavoro e prevenire ed evitare i conflitti fra i singoli componenti e risulta
particolarmente idoneo in tutte quelle situazioni difficili con forte stress
che potrebbero far vacillare la motivazione e quindi la performance. In
questo caso il coordinatore deve avere ottime capacità relazionali e
comunicative per tenere unito il gruppo.
6) Stile autoritario
Il leader autoritario è quello che impone il proprio punto di vista, non
ammette repliche e non accetta fallimenti. Chiaramente questo approccio
comporta la creazione di un clima teso nel gruppo e quindi può andare a
discapito della produttività e della qualità. Goleman consiglia di adottare
questo stile cosiddetto "militare” soltanto in casi di estrema emergenza o
gravità.
Comunque tutti e 6 i tipi di leadership presuppongono una buona capacità
di comunicazione.
Quale stile applica il leader efficace
Un buon leader deve essere in grado di adottare ognuno di questi stili a
seconda delle situazioni, mai in modo rigido, deve essere dotato di
intelligenza emotiva che significa saper gestire le emozioni sue e degli
altri, deve motivare le persone, trasmettere fiducia, essere autorevole,
ambizioso, anche coraggioso, saper scegliere le persone giuste, essere un
abile comunicatore, trasmettere positività.
Non deve essere, invece, glaciale e distaccato, ma sapersi congratulare,
esprimere la propria riconoscenza, incoraggiare e sostenere tutte le
attività del gruppo.
Pertanto potremmo sintetizzare quello che è il vademecum del buon
leader:
Indicare gli obiettivi
Dare l'esempio
Migliorare continuamente
Concedersi il tempo per pensare
Guidare senza sospingere
Giudicare dai risultati
Costruire la fiducia intorno
Aspettarsi di essere criticati
Pensare al futuro
Possedere una mentalità vincente
Differenza tra Leader e Manager
Il leader non ha necessariamente una nomina ufficiale ma riesce a
coinvolgere gli altri e ad influenzarli, in modo formale o informale, per la
realizzazione degli obiettivi, assumendosene i rischi, studiando le
strategie e può anche non essere un bravo Manager.
9
Il manager, invece, ha una nomina formalmente conferita e quindi ha
l'autorità per far mettere in atto le sue direttive, pianifica le norme e le
procedure per ottenere i risultati e può anche non essere un leader.
Un nuovo scenario
L'esercizio della funzione di coordinamento è espletato da coloro che
sono in possesso dei seguenti requisiti:
a) Master di primo livello in management o per le funzioni di
coordinamento nell'area di appartenenza, rilasciato ai sensi dell'articolo 3,
comma 8, del regolamento di cui al decreto del Ministro dell'università e
della ricerca scientifica e tecnologica 3 novembre 1999, n. 509, e
dell'articolo 3, comma 9, del regolamento di cui al decreto del Ministro
dell'istruzione, dell'università e della ricerca 22 ottobre 2004, n. 270;
b) esperienza almeno triennale nel profilo di appartenenza.
Il vecchio CCNL comparto sanità del 1998/2001 prevedeva le modalità
di accesso al livello economico Ds:
dall’esterno: mediante pubblico concorso nel rispetto dell’art. 15, comma
2 del presente contratto;
dall’interno: ai sensi dell’art. 17 dello stesso.
Appartengono a questa categoria - nel livello economico D super (Ds) - i
lavoratori che ricoprono posizioni di lavoro che, oltre alle conoscenze
teoriche specialistiche e/o gestionali in relazione ai titoli di studio e
professionali conseguiti, richiedono a titolo esemplificativo e anche
disgiuntamente: autonomia e responsabilità dei risultati conseguiti; ampia
discrezionalità operativa nell’ambito delle strutture operative di
assegnazione; funzioni di direzione e coordinamento, gestione e controllo di risorse umane; coordinamento di attività didattica; iniziative di
programmazione e proposta. 3
Il Collaboratore professionale sanitario esperto programma, nell’ambito
dell’attività di organizzazione dei servizi sanitari - quali, ad esempio,
quelli infermieristici, la migliore utilizzazione delle risorse umane in
relazione agli obiettivi assegnati e verifica l’espletamento delle attività
del personale medesimo.
Collabora alla formulazione dei piani operativi e dei sistemi di verifica
della qualità ai fini dell’ottimizzazione dei servizi sanitari. Coordina le
attività didattiche tecnico-pratiche e di tirocinio, di formazione (quali, ad
esempio, diploma universitario, formazione complementare, formazione
continua) del personale appartenente ai profili sanitari a lui assegnate.
Assume responsabilità diretta per le attività professionali cui è preposto e
formula proposte operative per l’organizzazione del lavoro nell’ambito
dell’attività affidatagli. Il livello economico Ds veniva denominato
esperto.
Successivamente viene modificata la denominazione dei profili di
esperto, a far data dall’entrata in vigore dell’attuale CCNL, nei profili di
tutte le categorie e dei relativi livelli economici, la denominazione
“esperto” viene sostituita dalla denominazione “senior”.
Il nuovo CCNL del 2018 ha trasformato la posizione del Capo
sala/coordinatore in incarico di coordinamento che richiede la
partecipazione ad avvisi con rinnovi triennali ed una durata massima di
10 anni. Il CCNL siglato il 21 maggio 2018 all'art. 21 ha voluto
preservare l'indennità di coordinamento permanente, seppure ormai ad
esaurimento, già prevista dall'art. 10, commi 2,3 e 5 del CCNL del
20.9.2001(II biennio) con la precisazione che la medesima è assorbita
dall'indennità d'incarico relativa all'eventuale conferimento di una degli
incarichi di funzione previsti dal CCNL 2016-2018.
In base all'art. 16 dello stesso CCNL del 21.5.2018, i titolari
dell'indennità di coordinamento di cui all'art. 21 del CCNL 21.5.2018, appartenenti al ruolo sanitario e inquadrati nella categoria D (ivi incluso
il livello economico DS) senz'altro, qualora siano in possesso dei relativi
requisiti, possono, su domanda, partecipare ai nuovi avvisi di selezione
per il conferimento della funzione di coordinamento prevista dalla Legge
n. 43 del 2006 che, come si legge al comma 4, "...è confermata e
valorizzata all'interno della graduazione dell'incarico di organizzazione,
anche in relazione all'evoluzione dei processi e modelli organizzativi ed
all'esperienza e professionalità eseguite".
Il medesimo CCNL non ha modificato quanto già previsto per l'esercizio
della funzione di coordinamento dal previgente CCNL e, in particolare,
la necessità del possesso dei requisiti di cui all'art.6, commi 4 e 5, della
legge 43/2006, requisiti peraltro relativi alle professioni sanitarie.
In ordine invece agli incarichi di coordinamento conferiti
precedentemente all'entrata in vigore del nuovo CCNL, si fa presente che
ex art. 23 del CCNL del 21.5.2018 il nuovo sistema degli incarichi deve
avere decorrenza dall'entrata in vigore del nuovo CCNL. Peraltro, in
considerazione della necessità di tempi tecnici, per la concreta messa a
regime del nuovo impianto, l'art. 22 dello stesso CCNL ha disposto uno
specifico regime transitorio in forza del quale gli incarichi attribuiti alla
data di sottoscrizione del CCNL ovvero quelli che saranno conferiti in
virtù di una procedura già avviata alla medesima data restano in vigore
fino al completamento del processo di istituzione ed assegnazione dei
nuovi incarichi di funzione, processo che dovrà avvenire nel minor tempo
possibile. Ciò implica che i suddetti incarichi avranno durata fino alla
originaria data di scadenza senza rinnovo, fatta salva soltanto una
eventuale prorogatio, di natura temporanea, giustificata dalla condizione
che l'Azienda o Ente abbia attivato, a far data dalla decorrenza di cui
all'art. 23, il processo di istituzione ed assegnazione dei nuovi incarichi di
funzione.
Qualora, i titolari ddell'indennità di coordinamento di cui all'art. 21 del
CCNL 21.5.2018, appartenenti al ruolo sanitario, inquadrati nella
categoria D (ivi incluso il livello economico DS) e già titolari di incarico
di coordinamento (ai sensi del precedente art. 4 del CCNL del
10.4.2008), partecipino alle nuove selezioni e ne risultino vincitori (in
12
conformità ai criteri selettivi e alle modalità di conferimento dei nuovi
incarichi di funzione come formulati dall'Azienda stessa) si realizzerebbe
altresì l'assorbimento dell'indennità di coordinamento, di cui all'art.21,
comma l del CCNL del 21.5.2018, da parte dell'indennità d'incarico,
conferito ex nova, così come previsto dall'art. 21, comma 3, del CCNL
del 21.5.2018.
L’art. 19, comma 5, prevede che i nuovi incarichi di funzione conferiti in
applicazione del nuovo sistema delineato dal CCNL del 21.5.2018
possano essere rinnovati, previa valutazione positiva, senza attivare la
procedura di cui al comma 3 del medesimo articolo, per una durata
massima complessiva di 10 anni.
L’Azienda Sanitaria, previa analisi organizzativa delle diverse funzioni di
coordinamento da attivare, deve effettuare una graduazione degli
elementi della complessità funzionale, che possono essere:
– il grado di livello del coordinamento da effettuare: intendendo con ciò
se il coordinamento riguarda l’intera articolazione aziendale (distretto
socio-sanitario e presidio ospedaliero per una ASL territoriale) oppure
uno specifico dipartimento aziendale (che potrebbe essere inteso di alta
complessità con riferimento all’organizzazione di una Azienda
Ospedaliera) o ancora uno specifico servizio o una unità operativa
semplice (in tal caso, diminuisce la complessità di intervento)4
;
– il numero delle persone da coordinare e gli specifici contesti di
intervento (graduando con ciò la complessità del coordinamento del
personale in base ad una dimensione puramente quantitativa o anche
legata a specifici interventi caratterizzati da una certa complessità
funzionale;
– la complessità della tecnologia utilizzata;
– la complessità prestazionale;– la tipologia dell’utenza;
-la presenza o meno di relazioni complesse.
Attraverso anche il sistema delle relazioni sindacali con lo strumento
della concertazione si effettua l’analisi organizzativa, e si scelgono le
persone che meglio rispondono alle caratteristiche della funzione
qualificata come complessa.
Nel principio di trasparenza ed imparzialità delle amministrazioni
pubbliche si possono effettuare delle selezioni interne tra il personale
interessato a ricoprire la funzione, prevedendo delle regole chiare,
semplici e soprattutto efficaci nella scelta delle persone ritenute più
idonee allo svolgimento della delicata funzione di coordinamento.
E’ prevista la precedenza nelle selezioni interne per il passaggio alla
categoria Ds, per il personale della categoria D cui sia stata assegnata la
funzione di coordinamento successivamente all’entrata in vigore del
contratto e l’abbia svolta per un periodo di un anno con valutazione
positiva.
L’organizzazione delle attività
La prima importante funzione dei coordinatori è l’organizzazione delle
attività5
. Di grande importanza è la scelta di un modello a cui fare
riferimento e deve essere la più appropriata all’ambiente di riferimento,
alla tipologia di utenza e alle tipologie delle prestazioni. Prima di ogni
approccio organizzativo delle attività e scelta del modello più appropriato
occorre procedere ad una analisi sistemica sui fattori già presenti nel
contesto aziendale al fine poi di valutare le eventuali criticità ed ipotesi di
miglioramento organizzativo.
I fattori relativi all’analisi sistemica sono:
– l’ambiente relazionale intendendo con ciò tutte le relazioni esterne ed
interne della realtà organizzativa esaminata (l’ospedale, il distretto un
dipartimento ecc).
– la struttura di base e cioè l’analisi dell’organizzazione aziendale
(mansioni, compiti, suddivisione dell’organico).
–le variabili sociali6
che riguardano i rapporti che si instaurano tra
infermieri e utenti, tra medici e utenti, tra medici e infermieri, tra
infermieri dirigenti e coordinatori, tra coordinatori e infermieri e infine
tra infermieri e altri operatori socio assistenziali e tecnici addetti
all’assistenza.
– le variabili individuali del personale e cioè l’analisi delle caratteristiche
delle persone (comportamento, motivazione al lavoro, competenza,
esperienza e potenzialità).
– le variabili tecniche (quantità e qualità degli strumentari diagnostici e
terapeutici, dei presidi medico-chirurgici, approvvigionamento dei
farmaci, aggiornamento tecnologico, livelli di manutenzione, la facilità
d’uso).
– i meccanismi operativi (sistemi di selezione, formazione e gestione del
personale, modelli di presa delle decisioni, gestione del sistema
informativo, sistemi di valutazione e di controllo dei risultati,
meccanismi di premio e sanzione).
Quando si vuole un cambiamento organizzativo delle attività è di
fondamentale importanza l’analisi dei fattori suindicati.
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CONFLITTO DI INTERESSI
Si dichiara l’assenza di conflitto di interessi.
FINANZIAMENTI
Gli autori dichiarano di non aver ottenuto alcun finanziamento e che lo studio non ha alcuno sponsor economico.
BIBLIOGRAFIA
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1998/2001
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https://www.nurse24.it/specializzazioni/il-ruolo-del-coordinatoreinfermieristico-nel-lavoro-in-team.html
https://www.unicomunicazione.it/coaching-il-coaching-come-stilemanageriale/
http://www.danielgoleman.info/topics/leadership/
https://www.peoplewellbe.it/risorse-umane/importanza-leadershipazienda
